Unidad 1 La administracion en el contexto informatico

1.1 Concepto e importancia

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1.2 Principios administrativos

En la administración, existe cierto número de principios que están interrelacionados, tienen un valor de predicción y constituyen verdades fundamentales que explican las relaciones entre dos o más grupos de variables (Koontz & Weihrich, Administración una perspectiva global, 1999, pág. 8). Los principios administrativos se aplican considerando las condiciones sociales, políticas, económicas, ambientales y materiales que prevalecen en determinada situación (Reyes Ponce, Principios de la administración, 1979, pág. 7).
Varios autores1 abordan el tema referente a los principios básicos de la administración. Henry Fayol, se conoce como el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y establece en su libro “Administración Industrial y Gerencial” los catorce principios de la administración. Por lo interesante que resulta la evidencia de los mismos en actividades con objetivos definidos se comentan a continuación:

• Racionalidad económica: es uno de los principios más relevantes dentro del campo de la administración. En él se establece una relación entre los resultados y los gastos de la actividad, pues con un gasto dado de trabajo se obtiene un grado máximo de resultado. En cualquier actividad los objetivos propuestos se cumplen con el menor uso de recursos materiales, financieros y humanos disponibles.
• Orientación a objetivos: todos los elementos (personas, medios, materiales etc.), relaciones (sistema de comunicación e información) y propiedades (calificación y calidad de las personas) se encaminan al cumplimiento de los objetivos previamente establecidos para la actividad de que se trate.
• Unidad entre la dirección y la información: toda actividad que se dirige necesita de un proceso de comunicación para socializar la información. Mediante una correcta comunicación, se logra una interrelación armónica entre los responsables de la actividad y se contribuye a una mejor planificación, organización, mando y control de la misma.
• Unidad de mando y unidad de dirección: cualquier actividad requiere que las orientaciones provengan de una o varias personas capaces de dirigir a un colectivo y orientar las tareas para el logro de los objetivos establecidos.
• Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de emitir orientaciones y esperar obediencia de los demás para generar responsabilidad. Las orientaciones sobre las actividades se dirigen a lograr la motivación de los involucrados y el aumento de la responsabilidad por las tareas que realizan.
• Disciplina: en la realización de cualquier actividad, sea docente, militar, empresarial, entre otras, la disciplina depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
• Remuneración personal: se logra al obtener una satisfacción propia por los resultados de la actividad que se desempeña.
• Equidad: presupone la justicia que reina para lograr la lealtad del personal.
• Espíritu de equipo: se alcanza si todos trabajan con gusto y como si fueran un equipo en el logro de los objetivos propuestos.
• Balance: la administración de las actividades se ejecuta de manera que se alcance un balance óptimo entre factores que generalmente se oponen. Se requiere tener en cuenta la estabilidad de lo que se dirige, su flexibilidad, su capacidad para cambiar y las condiciones externas e internas que ofrece el entorno.
• Proceso científico-técnico: la calidad de la actividad sólo puede lograrse mediante las técnicas y los métodos del progreso científico técnico.
• Integración: con independencia de la complejidad de la actividad dirigida, la dirección garantiza el tratamiento integral de la misma, de manera que funcione como un todo.

No cabe duda de que los principios administrativos relacionados, se aplican a actividades con objetivos definidos y evidencian que el proceso administrativo está presente en instituciones de carácter educacional. Indistintamente se asevera que la administración constituye un proceso o ciclo en el que todas sus funciones se encuentran interrelacionadas, por lo que resulta necesario definir las que se aplican a actividades con objetivos determinados.

1.3 Proceso administrativo alineado a proyectos informaticos

Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado. 

Los dos elementos básicos que incluye esta definición son: las actividades y los recursos. 

LAS ACTIVIDADES son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un fin 

preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar información; realizar diagnósticos; 

confeccionar un diseño global de un procedimiento, programar, escribir manuales de procedimiento, etc. Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan las actividades. Y para determinar la secuencia lógica de las actividades se debe establecer el método, el tiempo y el costo de cada operación. 

LOS RECURSOS son los elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos), programas de aplicación, discos de almacenamiento, energía, servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero y tiempo.

Pero independientemente de su complejidad, característicamente todo proyecto reúne la mayoría de los siguientes criterios: 

1. Tener un principio y un fin 

2. Tener un calendario definido de ejecución 

3. Plantearse de una sola vez 

4. Constar de una sucesión de actividades o de fases 

5. Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada actividad 

6. Contar con los recursos necesarios para desenvolver las actividades 

Cada uno de los proyectos que se desarrollan en las organizaciones, y verá que todos ellos tienen cometidos que deben cumplirse en un cierto plazo de tiempo y que además requieren de la concurrencia de otras personas. 

Y es aquí donde empieza a tener relevancia la figura del administrador, en los proyectos a realizarse en las organizaciones; incluidos los proyectos informáticos. 

Según el pensamiento de Deming, quien señala, al presentar su teoría de Calidad Total, que el administrador de un proyecto al planificar las actividades, debe tener presente que los mejores esfuerzos constituyen un elemento esencial; pero desgraciadamente, si estos esfuerzos se toman aisladamente sin una debida orientación basada en principios administrativos, éstos esfuerzos pueden causar profundos daños.  

1.4 Planeacion: inicio del exito o fracaso

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que  pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste  funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos  implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e  improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que  planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el  futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la  ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí  mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán  algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho  concepto:

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los  principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y  números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce. 

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para  alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones  respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias  para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. 

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema,  se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas. 

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para  lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un  método de    retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K.  Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a  partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.

  

"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el  proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir  cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE PLANES?

Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va  hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último,

"cuando se va a hacer". 

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un programa principal, como el de  construir y equipar una nueva fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al  tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los planes son variados.

Aquí se les clasifica como:

Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o  misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les  asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El  propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de  carreteras estatales.  

En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,  naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo  cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan  las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función  reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no  indican una limitante de duración en el futuro.

La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo,  algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de  cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se  presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los demás elementos de la  planeación, así como para los demás tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeación,  sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la  sociedad. 

Objetivos:

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el  punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal,  dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también  puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente  diferentes. 

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la  dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos: 

(1)  Meta, 

(2)  Ámbito

(3)  Carácter definitivo y

(4)  Dirección.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en términos  claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas él  hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido en  la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán observarse. 

Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de  doble significado

tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con  frecuencia el resultado es confusión y disturbio.

Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y  aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección  proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los  objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar las  operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse  periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad se sigue  está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen  muchos miembros de la administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales,  identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su  trabajo administrativo.

Tipos y clasificación de objetivos

En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones  incluyen los que siguen:

1. Proporcionar buenos productos y  servicios, 

2. Estar adelante de la competencia, 

3. Crecer, 

4. Aumentar las utilidades  aumentando las ventas y/o  disminuyendo los costos, 

5. Proporcionar bienestar y  desarrollo a los empleados, 

6. Mantener operaciones y estructura  organizacional satisfactoria, 

7. Ser un ciudadano empresarial  socialmente responsable, 

8. Desarrollar el comercio  internacional

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para las cuales son capaces de  derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric  Company identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad  competitiva de su compañía. 

Estas áreas clave de resultado son: 

1. Rentabilidad, 

2. Posición en el mercado, 

3. Productividad, 

4. Liderazgo del producto, 

5. Desarrollo del personal, 

6. Actitudes de los empleados, 

7. Responsabilidad pública, 

8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son  partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.

Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta de la compañía de  alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos  contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo  general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco  años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar  establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificación de metas

La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un individuo.

Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al  proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas  a los miembros participantes de la compañía. 

La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se  consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir  determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la  pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas  por el empleado individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los  esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros  organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su  contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. 

Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la  determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta  secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una  utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros  individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de  vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la 

organización  o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. 

La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos  (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo,  habilidad y esfuerzo. 

Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones  entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante  complejas; se discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis  meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largó de  muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una  organización.

4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se incluyen el  compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias  gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales,  reglamentación de precios y contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el  mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta  contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La  mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas  comunidades creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero 

1.4.1 Tipologia de la planeacion

1.4.1 Tipologia de la planeacion

Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Un plan, es un mapa de ruta que nos indica como ir de un punto a otro, se parte de un plan informal o idea general; así también los estudios de factibilidad, el estudio de casos y los análisis competitivos son preplanes. 

Su objetivo es lograr que los responsables de la ejecución, ajusten el proyecto a sus objetivos, requerimientos y posibilidades. 

Objetivo 

Lograr que los responsables de la ejecución, ajusten el proyecto a sus objetivos, requerimientos y posibilidades. 

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en:

a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser:

b) Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses.

c) Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de 12 meses.

d) Mediano plazo. Su delimitación es por un periodo de uno a tres años.

e) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

• Planeación integral o Planeación Total

• Estratégica. 

• Táctica.

• Operativa.

• Estratégica.

Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la Organización y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la Organización. Es a largo plazo y comprende toda la Empresa.

 Definición.

“Es el esfuerzo sistemático y formal de una empresa para establecer sus objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos organizacionales”.

Táctica o funcional.

 Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y corto plazos, y abarcan un área de actividad específica.

• Definición.

“Es la etapa donde se definen los objetivos, tácticas, programas y presupuestos que llevará a cabo la empresa”.

Características.

• Coordina las funciones importantes del organismo.

• Su realización se enfoca a mediano plazo.

• Identifica los medios necesarios para lograr los objetivos.

• Los encargados responsables de la formulación de estos planes, son los principales gerentes.

• Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un plan estratégico.

• Los planes tácticos están sustentados en valores más objetivos que subjetivos.

• La información necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna.

• El nivel de incertidumbre en un plan táctico, tiende a disminuir.

• El desarrollo de planes tácticos, tiene su marco de referencia en la planeación estratégica.

• Facilita y estimula la evaluación de las actividades funcionales de la empresa.

• Operativa.

• Se rige de acuerdo con los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Definición.

“Son planes que suministran los detalles de la manera cómo se alcanzarán los planes estratégicos”.

Características.

• Se enfoca a actividades específicas de la Organización.

• El periodo de duración es a corto plazo.

• Constituye el soporte de planes tácticos.

• Fomenta la participación del personal en el establecimiento de metas.

• El responsable de la ejecución de estos planes es el encargado del área correspondiente.

• El grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de planes.

• Permite calcular la rentabilidad de la implantación del plan.

• Se convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa.

Aplicación de la Planeación

Planificación de un Proyecto informático

Las razones del fracaso de un proyecto informático:

• Ausencia del estudio de viabilidad para ajustarse a unas necesidades claramente explicitadas y comprendidas.

• Especificaciones vagas, incompletas o incluso cambiantes.

• Falta de utilización de herramientas adecuadas para poder validar el comportamiento del sistema en el futuro, donde es necesario disponer de una buena herramienta de simulación.

• Mala estimación de costes.

• Reparto inadecuado de las tareas entre los miembros del equipo.

• Ausencia o mal seguimiento que se llevan a cabo en momentos inoportunos o que no se ajustan a la realidad.

1.5 Teoria moderna de la organizacion

1.5. TEORÍA MODERNA DE LA ORGANIZACIÓN.

LA TEORÍA ORGANIZACIONAL TIENE COMO OBJETIVO COMPRENDER LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES. LA INVESTIGACIÓN SE DESTINA A AVERIGUAR SI HAY UN MÉTODO SUPERIOR PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, O SI VARÍA BASÁNDOSE EN CADA SITUACIÓN. OTRO OBJETIVO ES ENTENDER LAS CAUSAS DE LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES. TODAS LAS TEORÍAS EN ESTE CAMPO SUELEN DIVIDIRSE EN TRES CATEGORÍAS: CLÁSICA, NEOCLÁSICA Y MODERNA.

CLÁSICA:

LAS CLÁSICAS TEORÍAS ORGANIZACIONALES SE CENTRAN EN CONCEPTOS FORMALES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN Y LA EFICIENCIA LABORAL. EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR CORRESPONDE A LA TEORÍA CLÁSICA. ESTE ENFOQUE SE CENTRA EN EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DE LA CONFIANZA MUTUA ENTRE LA GERENCIA Y LOS EMPLEADOS. EL ENFOQUE BUROCRÁTICO DE WEBER ES UNA TEORÍA CLÁSICA QUE EXPLICA LA IMPORTANCIA DE LA JERARQUÍA, LAS NORMAS, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA TOMA DE DECISIONES IMPARCIALES SOBRE EL PERSONAL.


NEOCLÁSICA:


LAS TEORÍAS NEOCLÁSICAS SE CENTRAN EN LA IMPORTANCIA DE LOS INDIVIDUOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LAS TEORÍAS CLÁSICAS UTILIZAN A LOS TRABAJADORES COMO UNA PIEZA FUNCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN, SIN TENER EN CONSIDERACIÓN LOS FACTORES DE LA NATURALEZA HUMANA Y LAS INDIVIDUALIDADES. LA TEORÍA NEOCLÁSICA ANALIZA LOS ELEMENTOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES EN SUS LUGARES DE TRABAJO. EL CONCEPTO PRINCIPAL DETRÁS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA ES QUE LA PRODUCTIVIDAD AUMENTA COMO CONSECUENCIA DE UNA MORAL MÁS ALTA DE LOS EMPLEADOS. ESTO SE CONSIGUE MEDIANTE EL RECONOCIMIENTO DEL RENDIMIENTO DEL EMPLEADO Y AL MANTENER MÁS RELACIONES PERSONALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.


EL ENFOQUE DE SISTEMAS:

EL ENFOQUE DE SISTEMAS ES UNA TEORÍA ORGANIZACIONAL MODERNA QUE ROMPE LA ESTRUCTURA EN SUBSISTEMAS MUTUAMENTE DEPENDIENTES. ESTOS SISTEMAS ESTÁN CONECTADOS A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN, EL EQUILIBRIO Y LA TOMA DE DECISIONES. SE INCLUYEN DENTRO DE CADA SISTEMA LOS EMPLEADOS INDIVIDUALES, LOS ROLES, LAS PAUTAS DE CONDUCTA Y EL ENTORNO FÍSICO. LAS TEORÍAS MODERNAS DE ORGANIZACIÓN COMBINAN ELEMENTOS DE LAS TEORÍAS CLÁSICAS Y NEOCLÁSICAS. EL ENFOQUE DE SISTEMAS ANALIZA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y CÓMO DEBE ADAPTARSE AL MEDIO AMBIENTE Y A LOS EMPLEADOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.










ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO:


EL ENFOQUE SOCIO-TÉCNICO ES UNA TEORÍA MODERNA QUE SE CENTRA EN LA RELACIÓN DE LOS TRES ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN. LOS TRABAJADORES CONSTITUYEN EL SISTEMA SOCIAL. LAS HERRAMIENTAS, LOS CONOCIMIENTOS Y LOS RECURSOS NECESARIOS PARA HACER EL TRABAJO SON EL SISTEMA TÉCNICO. LOS CONSUMIDORES DEL PRODUCTO O SERVICIO OFRECIDO POR LA ORGANIZACIÓN CONSTITUYEN EL ENTORNO EXTERNO. EL MANTENIMIENTO DE UNA CONEXIÓN ENTRE ESTOS SISTEMAS ES NECESARIO PARA ALCANZAR EL MÁXIMO NIVEL DE PRODUCTIVIDAD.













EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL:


EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA AFIRMA QUE NO HAY DIRECTRICES UNIVERSALES PARA TODAS LAS ORGANIZACIONES Y SITUACIONES. LOS FACTORES AMBIENTALES DEBEN SER CONSIDERADOS ANTES DE DETERMINAR EL MEJOR ENFOQUE ORGANIZACIONAL. ESTOS FACTORES PUEDEN ESTAR RELACIONADOS CON LAS CIRCUNSTANCIAS SOCIALES, JURÍDICAS, POLÍTICAS, TÉCNICAS O ECONÓMICAS. SEGÚN EL ENFOQUE SITUACIONAL, LA ORGANIZACIÓN MÁS PRODUCTIVA TIENE LA CAPACIDAD DE ADAPTARSE A SU AMBIENTE.

1.6 Areas administrativas funcionales

Área de Finanzas
Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.


Funciones:
1-Financiamiento
2-Contraloría
3-Crédito y Cobranza
4-Impuestos


Área de Mercadotecnia (o Ventas)
Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados, el presupuesto de mercadeo, la determinación de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribución y venta de los productos, la determinación del precio de los artículos la publicidad y la promoción.

Funciones:
1-Investigación de mercados
2-Planeación y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribución y logística
5-Ventas
6-Comunicación


Área de Producción
Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre las principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.


Funciones:
1-Ingeniería de producto
a) Diseño del producto
b) Pruebas de Ingenieria
c) Asistencia a mercadotecnia
2-Ingeniería de planta
3-Ingeniería industrial
4-Planeación y control de la producción
5-Abastecimientos
6-Fabricación
7-Control de calidad


Área de Recursos Humanos (Personal )
Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz,
responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.

Funciones:
1-Contratación y empleo
2-Capacitación y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeación de recursos humanos

La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro áreas, es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeño para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.

Unidad 2 Formas organizacionales

2.1 Organizacion de emprendedores

2.1 Organización de emprendedores

Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequeña en un medio ambiente de cambio rápido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de información están pobremente planeados.

La idea predominante es la dirección. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinación la lleva la cumbre estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal, mínima línea media y escaso staff de apoyo.

Posiblemente uno de los temas que más han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalización financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios - emprendedores y los distintos modelos de creación / desarrollo organizacional. En The Organization Development Institute International, Latinamerica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado.

2.2 Organizacion de maquina burocratica

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son empresas que emplean la fabricación en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuación a trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.

El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde aún muchas de ellas desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo previsto y donde los conocimientos necesarios para el desempeño del trabajo son reducidos. Son “hijas de la revolución industrial” (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág. 387).

La división del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinación son típicos del núcleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organización. Las tareas de planificación estratégica están en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificación.

La implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también permite efectuar controles y una adecuada evaluación. En cambio, no es adecuado para entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrático maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuación muy rígidos.

La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, sistemas sin los cuales sería imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerárquico), lo que lleva a cierta descentralización horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalización. Sin embargo surgen problemas de comunicación y coordinación, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicación informal, de ahí que el único mecanismo de coordinación que realmente funciona es la jerarquía.

La coordinación se efectúa mediante la estandarización de los procesos de trabajo y la supervisión de los resultados por los mandos. Las líneas intermedias se componen de una amplia jerarquía de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo especializado del núcleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar al ápice estratégico, que es quien realmente se encarga del poder de coordinación. Las decisiones se toman de forma centralizada en la parte superior de la estructura y se aplican a través de la cadena de mandos. Por tanto, la estructura está bastante centralizada verticalmente.

La centralización hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura, sobrecargándola cuando la dirección intermedia no es capaz de resolver problemas imprevistos cuyos procedimientos no están regulados. También suele ocurrir que la coordinación entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organización.

Un problema más es que en numerosas ocasiones existe desinformación en la base de la organización debido a la separación existente entre la dirección y los trabajadores del núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la comunicación entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a través de la línea jerárquica y, finalmente, que la obsesión por el control y la normalización olvida el factor humano, produciéndose problemas de desmotivación, absentismo.

2.3 Organizacion de burocracia divisionalizada

Al igual que la profesional, la organización diversificada tampoco es una organización integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades en la organización profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son unidades de línea intermedia, por lo común llamadas “divisiones”, ejerciendo un impulso dominante hacia la fragmentación. Esta configuración difiere de las otras en cuanto a un aspecto importante; no es una estructura completa, sino parcial y que se superimpone sobre las otras. Cada división tiene su propia estructura.

Una organización se divisionaliza, sobre todo debido por una razón: porque sus líneas de productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con más frecuencia en las organizaciones más grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades - o se encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificación estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada distinta línea de productos, como se ilustra en la figura sobre la organización diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonomía para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralización en la cadena de mando.

¿Cómo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones? Alguna dirección de supervisión es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonomía divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas de control del desempeño, en otras palabras, la estandarización de resultados. Para diseñar estos sistemas de control, las oficinas centrales crean una pequeña tecnoestructura. Las oficinas centrales establecen mecanismos de apoyo para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesoría legal y relaciones públicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control externo, como se discutió en la primera hipótesis sobre el poder, la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la forma tipo máquina.

2.4 Organizacion burocracia profesional

2.4 Organización Ad-hocracia

La idea central es el aprendizaje. Organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos interdisciplinarios y coordinados mediante el compromiso común en proyectos innovadores. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo. La dirección más bien moldea que dirige.

Es la AD HOCRACIA los profesionales deben combinar esfuerzos, se forma unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovación, se estrable entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para convinar los esfuerzo entre los distintos grupos y entre otros y las unidades funcionales.

Se identifican 2 clases de ADHOCRACIA:

1) ADHOCRACA OPERATIVA:

Esta lleva acabo proyectos por encargo de clientes trata cada problema como unico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y las estructuras administrativa a bajan integrados aun unico esfuerzo.

2) ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA: 

Una estructura compuesta por dos partes, la parte administrativa lleva acabo el trabajo de diseño combinado la administración delinea con las expertos asesores en equipo de proyecto.