2.5 Organizacion Ad-hocracia

El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con empresas del sector terciario. El trabajo realizado en estas organizaciones se sustenta en rutinas organizativas complejas, basándose en la estandarización de las habilidades. Las tareas realizadas son repetitivas y estables, facilitándose la estandarización y normalización, lográndose un perfeccionamiento continuo. El trabajo es realizado por un núcleo de profesionales altamente especializados, pero que también tienen un control considerable sobre su trabajo, por lo que la organización les cede parte de su poder, asignándoles la coordinación y el control del trabajo.

El entorno es simultáneamente complejo y estable. Complejo porque se precisan múltiples y sofisticados conocimientos, y al mismo tiempo estable porque no existen grandes variaciones en el trabajo realizado. Sin embargo, aunque los procedimientos se puedan normalizar es tal su grado de complejidad que los profesionales del núcleo operativo disponen de un alto grado de libertad para su aplicación.

La estructura de este tipo de organización se compone de una cadena de mando corta y un amplio núcleo operativo de profesionales, por lo que es una estructura plana, donde los profesionales se agrupan mediante un criterio funcional. Como la coordinación se basa en la estandarización de conocimientos y habilidades, ésta se consigue contratando profesionales con formación similar, que tras un breve período de permanencia en la organización son capaces de conocer y aplicar los procedimientos comunes de trabajo.

La contratación de profesionales tiene dos consecuencias. En primer lugar, la organización necesitará poca tecnoestructura ya que la principal estandarización se debe a la capacitación de los profesionales, que es realizada fuera de la organización. En segundo lugar, la toma de decisiones estará muy descentralizada al recaer sobre los distintos profesionales, quienes además de tomar decisiones sobre su trabajo también participan en decisiones administrativas de carácter general.

2.6 Estructuras organizacionales emergentes

Uno de los aspectos organizarles donde resultan más evidentes los cambios y nuevas exigencias organizarles, es el referido al diseño o estructura. 

Así, los viejos padrones de una organización rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitaría a las organizaciones de hoy en día enfrentar esta nueva era de la administración?. 

Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La característica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relación integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o más organizaciones que podrían ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseño organizacional estaría evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de una organización, para un perfil multidimensional donde participan dos o más organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos.


La importancia e interés por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrínseca, tanto desde el punto de vista académico como también de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafío y opción, así como también pone en jaque teorías organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones. Por lo tanto desarrollar análisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administración de negocios. Bases Teóricas Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema.

2.7 Alcances y limitaciones del profesional informatico en las organizaciones

El profesional informático ante los problemas del México de hoy

Los problemas económicos, sociales, culturales, políticos y tecnológicos, entre otros, que han afectado a nuestro país lo han comprometido y obligado a tener preparación integral y eficiente ante los problemas de la sociedad actual. 

Esto debido a que la informática es sin duda alguna disciplina que mayor progreso a registrado en los últimos años y en forma acelerada. Hoy en día, la informática se aplica a todas las disciplinas del conocimiento, de ahí la importancia del profesional de la informática de estar relacionanado con esas disciplinas y ser parte importante en el buen funcionamiento de la organización de un país. 

El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo, provocado por las distintas funciones y la reducción del esfuerzo que requiere el uso de las mismas. 

El desempleo se refiere al numero de personas que se encuentran sin empleo contra su voluntad. El desplazamiento ocurre cuando se eliminan trabajadores como resultado en el cambio tecnológico. 

Transformación 

Se divide en 3 fases: diagnostico y estrategia, análisis detallado y planeación, la implantación. 

Él diagnostica revisa todo el ambiente para que posteriormente se identifiquen y consideren oportunidades para la mejora del sistema. El análisis detallado y planeación permiten identificar los cambios del año 2001 en códigos de datos y planear su implantación que toma el concepto de fabrica de software para combinar y probar los cambios al código y los datos para el año 2001. La fabrica de software junta herramientas y tareas en una línea de producción integrado para implantar los cambios del año 2001. 

En La Formación 

Nuestro propósito es forma profesionales capaces de diseñar y desarrollar sistemas de software, así como especificar y evaluar configuraciones de sistemas de computo en todo tipo de organizaciones. 

Mientras un ejecutivo informativo no conozca lo suficiente de la administración y no esta al día con los avances tecnológicos, su preparación no Sera buena. No es extraño, encontrar profesionalitas técnicos que ejecutan su trabajo de una forma bastante mejor que un licenciado en informática, pero esto se debe a que ellos van a la vanguardia, preparándose constantemente en los cursos, conferencias, viajando a otras partes de la republica y adquiriendo conocimientos, los cuales los hace cada vez mejor en el desarrollo de sus funciones, dominando de esta manera puestos mas altos que un ejecutivo en informática. 

La constante necesidad de estar actualizados en estas ramas hace que la atención principal de los profesionalitas en informática se fija casi por completo en las operaciones y posibilidades electrónicas de las maquinas, marginando A los demás conocimientos como los administrativos que como ejecutivos deben de poseer. 

La demanda excesiva de ejecutivos en el campo de la informativo, ha provocado que estas se les habilite las filas de los analistas y programadores con muy pocas o ningunas capacidades administrativas, los que trae como consecuencia que estas improvisen el estilo de dirección de estos ejecutivos que no es mas que la de un técnico conocedor del equipo, cuya mentalidad y atención no pueden sustraer de la influencia decisiva de su propia y personal experiencia, gravitando siempre el entorno de la computadora. 

En La Responsabilidad 

Diseñar compiladores, sistemas operativos, instalar y evaluar redes de teleproceso. Evaluar, seleccionar e instalar equipo de computo. También existe integridad en los datos si estos son exactos y completos y se introducen en el sistema de computo, se procesan correctamente y no pierden su exactitud por errores, pero de nada le sirve a la gente saber que la información que a ella se refiere es correcta y completa, si también sabe que la información no esta segura y protegida contra robo.

2.8 Observacion, analisis critico de formas organizacionales reales

Organización Formal:

Es aquella basada en una división racional del trabajo que especializa órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.

La organización formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en si misma una cantidad especifica de autoridad , responsabilidad y obligación de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. L a organización formal se caracteriza porque esta bien definida, tiene una delegación adecuadamente ilimitada y poseee relativa estabilidad. La organización formal mas o menos arbitrario, a la cual debe adaptarse el individuo : decirle a este que tareas puede realizar y de que maneras especificas predispone su obediencia a las ordenes de individuos predeterminado , e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las demás personas , prescrita de modo nominativo . La organización formal facilita el establecimiento de objetivos y políticas ;en una forma de organización relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias . Sin una base organizacional constante, no se podría confiar en los pronósticos.

Organización Informal:

Los primeros conceptos fundamentales de la teoría de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre la organización informal y la organización formal de la fábrica.

Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización informal. Los patrones informales de relación adoptan diversas formas, contenidos y duración, lo cual demuestra que no sirve la organización social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama en un sistema informal de relación, cada individuo necesita un mínimo de interacción con otros individuos.

El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organización se denomina organización informal, en contra posición a la organización formal que está constituida por la estructura organizacional compuesta de órganos, relaciones funcionales, etc. En consecuencia. El comportamiento de los puntos sociales de una empresa está condicionado por la organización racional y la organización natural. En el seno de toda actividad humana organizada existen procesos espontáneos de la evolución social que conducen a la organización informal, natural, se manifiestan los usos y costumbres, en las tradiciones en los ideales y en las normas sociales.

Organización Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

3. Es claro y sencillo.

4. Util en pequeñas empresas.

5. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

1. Es rígida e inflexible.

2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

3. No fomenta la especialización.

4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de

operación.

Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

Ventajas:

1. Mayor especialización. 

2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

3. La división del trabajo es planeada y no incidental.

4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las ordenes.

2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusión y conflictos.

3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organización Líneo - Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas:

1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.

2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

1. Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Unidad 3 Planeacion estrategica en el desarrollo de productos y servicios informaticos

3.1 Administracion estrategica

Administración estratégica se define como: "Proceso deadministración que motiva a que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" y “El arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a través de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos”.

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cinco tipos de organización:

1. Defensora: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito actual.

2. Exploradora: organizaciones que continuamente buscanoportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. 

3. Analizadora: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.

4. Respondiente: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.

5. Anticipadora: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las afecten. 

Así, constantemente hacen planificación como parte de su Administración Estratégica, que implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, y ésto significa no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Su importancia

La administración estratégica es una herramienta importante para las empresas, ya que juega un papel importante dentro de su desempeño, ya que con estrategias bien diseñadas logran conquistar su mercado. Es de vital importancia porque a través de ella se encuentran involucradas la mayoría de las decisiones que toman los gerentes con las actividades empresariales, de las organizaciones.

3.2 Proceso de la administracion estrategica ?

3.2 Proceso de la administración estratégica .

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, que son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 

2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas. 

3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización.

4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.

5. Implementación de las estrategias.

1. MISIÓN Y METAS PRINCIPALES: 

La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas. 

2. ANÁLISIS EXTERNO: 

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 

2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organización, 

2.2 El ambiente nacional, y 

2.3 El macro ambiente. 

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. 

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria. 

Principales factores del ambiente externo:

A) LA COMPETENCIA 

A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visión GLOBAL. 

-Rivalidad cada vez más intensa. 

-Cambios cada vez más rápidos. 

-Guerra de precios cada vez más fuerte. 

-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias. 

-Ciclos de vida cada vez más cortos. 

B) EL MERCADO 

-Cada vez mayor segmentación. 

-La producción en masa cambia a lotes pequeños y específicos, con mayor valor agregado. 

-Cambios de hábitos y de poder adquisitivo. 

C) LOS FACTORES SOCIALES 

-Demografía, cultura, alcoholismo, ideología, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. 

¿Cómo anticipo los cambios? 

Crear un sistema de información que me permita… 

Ø Definir y monitorear indicadores 

Ø Tener visión global y detallada 

Ø Ser creativo y sensible 

¿Cuál es el objetivo de este análisis? 

En las amenazas: 

Ø Evadir 

Ø Nulificar 

Ø Minimizar 

3. ANÁLISIS INTERNO:

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. 

ANÁLISIS: 

1.- Definir del Concepto del negocio: 

ü Qué es? …….. Que debería ser 

ü Qué hace ? …………..Que debería hacer 

ü Como lo hace? …………………Como debería hacerlo 

2. Definición de la filosofía del negocio 

ü ¿Está definido el rumbo? 

ü ¿Es el acuerdo? 

ü ¿Está definido hacia dónde quiere llegar la organización? 

ü Qué es lo importante para la organización? 

3. Resultados del negocio 

ü Utilidades. 

ü Rentabilidad. 

ü Liquidez. 

ü Aprendizajes. 

4. SELECCIÓN ESTRATÉGICA: 

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas. 

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. 

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. 

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas. 

5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: 

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales: 

Ø Diseño de estructuras organizacionales apropiadas. 

Ø Diseño de sistemas de control. 

Ø Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. 

Ø Manejo del conflicto, la política y el cambio. 

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: 

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. 

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen: 

Ø Cómo dividir mejor a una organización en subunidades, 

Ø Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos, 

Ø y cómo lograr la integración entre subunidades. 

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. 

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL: 

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. 

ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES: 

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. 

MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO: 

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. 

Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. 

Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio. 

EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIÓN: 

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos.

Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. 

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.